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经济日报：abg欧博制造的升级之路——abg欧博集团总裁唐修国访谈录

2012.07.25

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图为abg欧博集团生产的港机产品。资料图片

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　abg欧博集团生产的泵车浇筑“中国*5656高楼”上海中心底板。

　abg欧博集团首创于1989年，其时是搞焊接质料的小厂，企业产值不过一亿元左右。现在，abg欧博集团位列天下工程机械行业第六，是全球*5655的混凝土机械制造商。20余年时间，abg欧博集团走过许多工程机械企业要几十年甚至上百年才华走过的路。

　　掀开旗下上市公司abg欧博重工股份有限公司近年来的业绩报表，一串串靓丽的数字引人注目：2006年企业营业收入45.74亿元，净利润5.57亿元；2011年营业收入507.76亿元，净利润86.49亿元。6年多来，abg欧博重工利润率、净资产收益率、年复合增添率都比偕行横跨50%以上。在《财产》杂志评选的2011年中国500强净资产收益率*5661的40家公司，abg欧博重工以净资产收益率59%登上榜首。abg欧博怎样实现这样骄人的业绩？abg欧博的生长轨迹对中国制造业有什么启示？本报记者克日赴长沙，采访了abg欧博集团总裁唐修国。

　　启示一自主立异走差别化竞争之路

　　abg欧博产品是凭证价值来定价的。价钱是通过竞争由客户来决议的，而不是凭证成原来定价的。

　　记者：您以为abg欧博高速生长的缘故原由是什么？

　　唐修国：*5656点，企业的盈利能力归根究竟来说来自于立异。我以为abg欧博所有生长史可以用我们一系列的立异来归纳综合：一直有新产品上市，然后在研发方面举行巨额投入，新产品又一直出来，形成良性循环。国家一再调控的时间，许多企业经济效益下滑，我们的老营业也未必都能够增添，但我们恰恰由于有立异，一直有新营业出来。新营业出来以后，对我们来说就是新起步，以是又有增添。这样一来，就平衡了我们老营业的下滑。好比说，我们已往搞焊接质料，现在已经不做了，就是被新营业替换掉。

　　第二点，走差别化竞争之路。我们提出要“品质改变天下”，要在全球去让人们感受到“中国制造比其他地方制造还好”。我们怎么办呢？替换入口。以是abg欧博所有的产品重新至尾，像混凝土拖泵、泵车等所有是替换入口的。这些产品的定价是怎么来的呢？凭证入口产品定价！靠近甚至凌驾入口产品品质的水平，然后又是中国制造的本钱，我们的效益不就好了吗？以是abg欧博产品是凭证价值来定价的。价钱是通过竞争由客户来决议的，而不是凭证成原来定价的。若是实验低价竞争战略，我们哪有今天占销售额5%至7%的研发用度投入，形成一直为客户创立越发节能环保新产品的能力呢？

　　回过头来看，我们走的这条路着实是一条差别化竞争之路。市场竞争有两条路可走，一是价钱战，一直降价，使用制造本钱低的优势，挤占市场份额；二是走差别化竞争之路，通过鼎力大举自主立异，付与产品以更好的功效，贴近用户需求，从而吸引客户。我们选择了后一条蹊径。

　　我们的“替换入口”战略就是一种差别化。同入口产品相比，我们的差别化在那里呢？是靠近他们的质量水平，更好的服务，同时又是中国制造的本钱。我们开发了许多中国客户习惯的功效，而入口产品则以一个狂妄的姿态进入中国市场，他以为他这个工具这么好，欧洲人能用，美国人能用，日自己能用，你们中国人为什么不可用？以是他是在教训我们，而我们给了中国用户以很好的尊重，这是与入口产品的差别化。跟海内产品的差别化就更显而易见了，就是大幅度高于海内产品品质和服务标准。以前在工程机械上，中国企业历来没有允许客户真不知足了就能退货，但abg欧博可以。24小时内若是机械维修欠好的话，abg欧博就赔偿。已往中国工程机械故障率那么高，要赔的话不是所有赔掉了？而我们有了这个票鹄氘后，就有了赔的基础了，我们赔得起。以是我们是真赔。怎么赔？人家租一台产品是几多钱我们就赔你几多钱，直到把这个机械修睦。

　　搞“价钱战”虽然容易，但带来的问题是由于要鼎力大举压缩本钱，研发投入就会缺乏，手艺储备难以跟上，服务也难获得包管，外洋产品一升级我们就贫困了，只能跟在别人死后亦步亦趋。从短时间内看，价钱战收效显着；恒久看，弊大于利，你能用这招，别人也会。特殊是在工程机械行业，若是选择低本钱、低价钱的战略，*终很有可能就是牺牲产品和服务的品质，损害消耗者的利益，也倒运于企业恒久生长。

　　记者：abg欧博产品销售价钱与外资品牌产品相差无几，但销售形势却照样不错，你们怎样让客户接受你们的价钱？

　　唐修国：除了产品质量，服务也是abg欧博竞争力的主要组成部分。重型机械结构重大，使用时间长，容易出故障。熟悉到这一行业特点，abg欧博自建设之初就把服务作为一项焦点竞争力来抓。以“逾越客户期望、逾越行业标准”为服务目的，一直在服务系统建设、服务资源投入、服务模式厘革等方面举行探索和立异。

　　记者：abg欧博在服务上都有哪些特色？

　　唐修国：abg欧博每年将销售收入的3%到5%投入到服务资源建设上。1998年，abg欧博设立行业首条800免费服务电话；2005年，abg欧博在业内*家启用4008呼叫服务系统；2006年，abg欧博建成业内*家ECC企业控制中心，并率先启动集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反响、产品展示、培训“六位一体”的“6S中心”。与此同时，abg欧博集团相继乐成开发了一系列信息系统，有用提高服务准确性和实时性。现在，abg欧博已在全球多个国家与地区设立了服务网点，其中海内有700多个服务网点，服务车24小时待命，确保服务半径控制在120公里以内。450多个配件客栈贮存了价值5亿多元、8万余种零配件实时知足客户需要。

　　abg欧博生产的工程机械产品，有许多是卖给农民、都会个体户。你要知道他们买一台平均价钱130万元的产品，可以说把身家性命都搭上了。若是产品不可给他赚钱，不可资助他乐成的话，你说效果会怎样？我们也是农民身世，将心比心，一定要把客户的价值放在*5656位。今天abg欧博给客户提供的不但是一个产品，而是提供一个赚钱的工具、手段和要领，告诉他怎么样使用这个工具赚钱。

　　我们经常算账，我们卖产品给客户，客户究竟是买我们的*划算照旧买日本小松的*划算，或是买“德国大象”（普茨迈斯特）的*划算。*后要把账算出来，从全寿命周期来盘算，买我们的*合算，我们才真正对得起客户，这才是我们要的服务。你看，从计划最先，到给他做培训，提供配件，然后给他做预检，然后做维修服务，到今天还要做金融上的支持，这也是服务，没有这些配套服务都不可。

　　记者：本钱控制也是abg欧博乐成的主要缘故原由，你们是怎么做的？

　　唐修国：在本钱控制方面，abg欧博推行了精益生产方法。丰田是精益生产方法的始祖，厥后经由麻省理工学院教授沃麦克的研究，出了一本书叫《精益头脑》。现在，来自日本的用户都说abg欧博很是好地掌握了丰田生产方法。我想除了合资企业之外，不会尚有哪个企业比我们来自日本的用户更多，并且绝大部分都是从事管理的用户。这个精益制造主要起什么作用呢？消除铺张，创立高品质，高品质就带来了高价钱，就有了高的效益，而消除了铺张，现实上也是创立了效益。

　　启示二围绕主业实验相关多元化战略

　　当一个产品没做到数一数二的时间，abg欧博不会做第二个产品，这是abg欧博相关多元化恪守的准则。下一步的生长战略是“上山下海”。

　　记者：从拖泵到泵车到挖掘机、起重机、煤炭机械、海洋机械，abg欧博扩张之路可谓迅猛。abg欧博的生长战略是怎样确定的？

　　唐修国：abg欧博集团生长到今天这样一个高度，跟我们的战略管理密不可分。我们很早就意识到了战略管理的主要性。在公司很是很是小的时间，我们就把“战略偏向是什么”放在决议*5656位。

　　我们刚起步的时间，搞的是特种焊接质料，做到1993年，已经占有了近70%的市场，再做下去空间不大了。企业怎样转型？其时盛行的模式是“贸工技一体化”、“跨行业跨地区”的企业集团，周全着花。但我们没有头脑发热，选择了相关多元化的生长战略。即把工程机械领域作为自己的主业，从简朴做起，稳扎稳打。

　　记者：你们详细是怎么做的？

　　唐修国：挖掘机是工程机械皇冠上的明珠，单这一产品就占了工程机械近三分之一的市场份额。1993年，梁稳根董事长把我调到abg欧博重工来做常务副总司理，我调研的*5656个项目就是挖掘机。从1998年一直到2001年，我们论证了四年时间，却不敢下手。挖掘机的驾驶室跟轿车驾驶室的水平差未几。挖掘机行业协会告诉我们，若是没有能力做好这个驾驶室，就先别做挖掘机。以是我们先从混凝土机械入手。当一个产品没做到数一数二的时间，我们不会做第二个产品，这是abg欧博相关多元化恪守的准则。

　　1994年，abg欧博集团在工程机械领域推出的*5656个产品是混凝土拖泵。今天这个产品可能是abg欧博规模*小的产品，平均价钱可能也就是40多万元。可是我们也是把拖泵做到中国*5656后，才做泵车；把泵车做到*5656，我们才进军挖掘机、起重机、煤机、港机。

　　经由多年的手艺和管理履历的积累，2002年，我们的挖掘机才起步。到了2011年，终于把挖掘机做到中国*5656，*5656次凌驾日本的小松。现在全系列工程机械产品，我们都可以同日本小松PK，不会输给他。

　　记者：听说你们在珠海建了海洋工业园，为什么选择进军海洋工程装备领域？

　　唐修国：我们下一步的生长战略，就是“上山下海”。上山是什么呢？搞矿山机械。在陆地上这块，在基建工程机械这个领域，我们和国际偕行的距离已经不太大了，混凝土机械照旧我们的强项。但矿山机械我们还没有全套的，我们*5655的矿车只有230吨，可是卡特彼勒和小松都有400吨级的，差一倍。*5655的挖掘机，我们只有200吨级的，人家是500吨级，差很远，在成套矿山装备上我们尚有距离。

　　“下海”就是搞海洋工程机械。为什么要搞海工机械呢？为中国和全球的海洋经济提供*进、可靠的现代化妆备，推动海洋经济的生长，实现工业报国的理想。

　　目今，生长海洋经济已列入各沿海国家的生长战略。海洋油气资源的开发和使用促使着海洋工程装备制造业蓬勃兴起，但中国的海洋装备制造能力仍然相对较弱。我国海岸线漫长，拥有富厚的口岸资源。一经，活跃在中国各大口岸的港机产品大多是外洋品牌，正面吊、堆高机等产品，85%以上都被外洋企业所占有，国产品牌没有话语权。

　　海洋工程机械未来的市场是几多？一年5000亿美元。意识到海洋工程机械的辽阔远景，我们把这一领域作为企业生长的下一个蓝图。

　　记者：abg欧博现在在海洋工程机械领域取得了哪些效果？

　　唐修国：2005年12月，abg欧博港机首台正面吊研制乐成。随后的两年多时间，abg欧博港机两大主力产品——正面吊、堆高机相继突破外洋垄断，并在海内一连*销。2011年，abg欧博港机销售收入突破10亿元，一连3年海内市场占有率*5656，彻*改变外资品牌独学名堂。

　　abg欧博的港机产品还走出国门。2011年6月，abg欧博与沙特阿拉伯外地一家代理商建设了合作关系。在abg欧博的资助下，该代理商阻止今年2月已完成了20多台abg欧博港机装备的销售，一举坐上了外地市场份额的头把交椅。

　　2010年11月，abg欧博集团与珠海市政府签署协议，投资上百亿元在珠海建设口岸机械、海洋工程装备及工程船舶制造工业园。abg欧博海洋重工（珠海）工业园占地面积约6000余亩，预计10年内，园区总产值将超600亿元。

　　现在，abg欧博珠海工业园研制的集装箱门式起重机、口岸门座起重机、岸边集装箱起重机等大型口岸装备，已乐成销往上海港、盐田港、天津港、湛江港等海内大型港务公司。

　　启示三捉住时机扎实推进国际化

　　现在abg欧博的营业收入内里来自国际市场的不到10%，下一步希望提升到30%，而跨国公司的标准是50%，这方面abg欧博的空间还很大。

　　记者：请先容一下abg欧博的国际化历程？

　　唐修国：2008年国际金融�；�，abg欧博集团国际化的程序加速了。国际金融�；宋颐且桓瞿芽暗牡灯�，资源要素价钱低，人才、手艺、土地资源都较量自制。在这个时间进入国际市场，能够事半功倍。以是我们加大了在美国、德国、印度、巴西这些国家建设工业园的力度。去年爆发的欧债�；�，又给了我们并购“大象”（普茨迈斯特公司）的机会。今年4月份，我们完成磷泼项并购。使用美国、德国这些蓬勃国家的手艺、人才、标准可以帮abg欧博这个“中国制造”完成从量变到质变的奔腾。

　　记者：有些企业以为在外洋建设工厂，或者并购了外洋的企业，就实现了国际化，abg欧博对这个问题是怎么熟悉的？

　　唐修国：国际化对许多中国企业而言是个新挑战。国际化通俗地讲就是更好地使用国际海内两个资源和市场。在国际化历程中，一方面要注重整合，包括人才、市场的整合。今年我们并购了“大象”，给了我们消化吸收外洋*进手艺和履历的契机，也让我们有机会举行市场整合。普茨迈斯特是全球混凝土机械行业的*5656品牌，我们并购后不是要用“abg欧博”去取代其品牌，而是在阻止同业竞争的基础上举行市场划分。普茨迈斯特专注于国际高端市��；abg欧博重工则专注于海内市场，两个品牌形成互补，相得益彰。去年普茨迈斯特的销售额是5.7亿欧元，今年可以抵达7亿至9亿欧元，由于在国际上已经没有abg欧博再跟他竞争了。

　　另一方面，要特殊注重产品的本土化。工程机械领域有这样一个征象：一个外来的品牌很难击败一个本土品牌。卡特彼勒是工程机械领域的老大，但在日本市场就卖不过小松，小松在美国市场也卖不过卡特彼勒。以是本土化对工程机械公司至关主要。本土化产品纷歧定是手艺**进的，但一定是*适合外地的。我们要求abg欧博印度和巴西公司成为外地的*秀公司和上市公司，而不是成为在印度和巴西的中国公司。这个公司是abg欧博控股就可以了。我们在印度、巴西现在赚的钱并不是拿回海内，而是举行转动投入，让他们成为*秀公司。以后，可能这些公司一年赚的钱比已往十年投入的钱还要多。

　　现在，abg欧博的营业收入内里来自国际市场的不到10%，我们希望提升到30%，而跨国公司的标准是50%，这方面我们的空间还很大。总而言之，每一次�；�，若是应对适当，就是时机，竞争力会进一步提高。眼下的欧债�；�，正是中国制造业大有作为的时机。

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